Warum niemand Mitarbeitern erklärt, wie man mit Beschwerden umgeht
Weil Unternehmen Kundenerlebnisse meistens von oben denken. Mitarbeiter an der Front bekommen Regeln, aber selten das Werkzeug, das sie im Ernstfall wirklich brauchen.
Was passiert, wenn niemand erklärt, wie Beschwerden wirklich funktionieren?
Mitarbeiter improvisieren. Sie tun, was sich im Moment richtig anfühlt, ohne Struktur, ohne Sicherheit, und oft ohne Rückendeckung.
Anne-Marie Vissers hat selbst an der Rezeption gestanden. Und sie erinnert sich genau an diesen Moment: kein Briefing, keine klare Anleitung, kein Ablauf für den Fall, dass ein Gast mit einem Problem an den Tresen kommt. "Keiner hat mir erzählt, wie ich einem Kunden helfen soll, wenn er eine Beschwerde hat. Wir haben einfach gemacht, was wir für richtig hielten."
Das ist kein Einzelfall. In vielen Unternehmen, ob Logistik, Großhandel oder Hotellerie, wird Kundenkontakt als selbstverständlich vorausgesetzt. Wer am Telefon oder am Counter steht, soll freundlich sein, das ist klar. Aber was genau in dem Moment zu tun ist, wenn ein Kunde unzufrieden ist, aufgebracht spricht oder eine klare Lösung fordert, das bleibt oft unbeantwortet. Mitarbeiter füllen diese Lücke mit dem, was ihnen gerade einfällt. Manchmal klappt das. Oft genug nicht.
Warum richtet sich Kundenerlebnis-Training so oft an die falsche Zielgruppe?
Weil Verbesserungen im Kundenerlebnis meistens auf Führungsebene beschlossen werden, ohne diejenigen einzubeziehen, die täglich an der Front stehen.
Anne-Marie Vissers beschreibt einen blinden Fleck, den sie selbst lange hatte. Sie hat mit Chefs gesprochen, darüber, was Mitarbeiter ändern sollen, was sie besser machen sollen. Und dabei hat sie genau die Menschen übersehen, um die es eigentlich geht: "Ich habe dich übersehen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter."
Das ist strukturell. Wenn ein Unternehmen entscheidet, die Kundenzufriedenheit zu verbessern, landet das Gespräch meistens beim Geschäftsführer, beim Vertriebsleiter, beim COO. Die Lösung wird von oben definiert, dann nach unten kommuniziert. Was dabei verloren geht, ist die Perspektive der Person, die täglich manche Kunden erlebt, die verdammt schwierig sind.
Schulungen, die in diesem Muster entstehen, spüren Mitarbeiter sofort. Sie sitzen im Raum und haben keinen Bock auf wieder eine Schulung, weil sie ahnen: Das hier ist nicht für uns gemacht. Das ist für die Zahlen gemacht. Dieser Unterschied ist entscheidend, denn er bestimmt, ob Inhalte ankommen oder sofort wieder verdrängt werden.
Was macht den Unterschied zwischen einer Schulung, die wirkt, und einer, die vergessen wird?
Ob Mitarbeiter spüren, dass das Training für sie gemacht wurde, nicht für die Ziele einer Führungsebene, die selbst nicht mehr am Tresen steht.
Der Unterschied liegt nicht im Thema und auch nicht im Format. Er liegt in der Haltung dahinter. Wer mit Mitarbeitern arbeitet, die jeden Tag für Menschen da sind, am Telefon, an der Kasse, am Counter, muss verstehen, was diese Arbeit kostet. Manche Kunden sind geduldig. Andere sind fordernd. Manche sind verdammt schwierig.
Wenn ein Training diesen Alltag anerkennt, wenn es sagt: Ich weiß, dass das nicht einfach ist, dann öffnet sich etwas. Das ist keine Technik, das ist eine Grundvoraussetzung. Erst danach hat ein konkretes Werkzeug, etwa ein strukturierter Ablauf für Beschwerdegespräche, eine Chance, wirklich genutzt zu werden.
Das Ziel ist nicht, Mitarbeiter zu besserem Verhalten zu überreden. Das Ziel ist, dass sie mehr Freude an der Arbeit bekommen und der Kunde dabei noch glücklicher wird. Diese beiden Dinge hängen direkt zusammen, und wer das trennt, verliert beide.
Wie entsteht eine Kundenerlebnis-Kultur, die nicht vom Berater abhängt?
Indem ein interner Verantwortlicher aufgebaut wird, der das System trägt und weiterentwickelt, auch wenn der externe Impuls längst weg ist.
Anne-Marie Vissers hat sich selbstständig gemacht, weil sie gesehen hat: Es muss anders werden. Und das bedeutet nicht, dauerhaft von außen in Unternehmen hineinzuarbeiten. Es bedeutet, Strukturen aufzubauen, die weiterbestehen.
Das Ziel ist, dass ein Unternehmen nach Abschluss eines Projekts nicht abhängig vom Berater bleibt. Es übernimmt Feedbackstrukturen, Prozessverantwortung und Wissenstransfer selbst. Es wird selbstständig.
Das ist kein Wunschdenken. Wer nach dem Projektende auf dieselben Zahlen schaut und sieht, dass sie gehalten haben, der hat verstanden, was strukturelle Transformation bedeutet.
Häufig gestellte Fragen
Warum fühlen sich Mitarbeiter im Kundenkontakt so oft allein gelassen?
Weil Unternehmen Kundenerlebnis meistens auf Führungsebene denken und lösen. Mitarbeiter bekommen das Ergebnis dieses Denkens als Anweisung, aber selten das konkrete Werkzeug, das sie in schwierigen Gesprächsmomenten wirklich brauchen. Die Lücke zwischen dem, was erwartet wird, und dem, was erklärt wird, ist in vielen Betrieben erschreckend groß.
Was ist der häufigste Fehler bei Schulungen im Bereich Kundenservice?
Dass sie nicht für die Menschen gemacht werden, die sie absolvieren sollen. Mitarbeiter spüren sofort, ob ein Training ihren Alltag versteht oder nur auf Unternehmenskennzahlen zielt. Wer keinen Bock auf wieder eine Schulung hat, hat das meistens aus einem guten Grund: Er wurde in früheren Schulungen nicht wirklich gesehen.
Wie misst man, ob ein Kundenerlebnis-Programm wirklich funktioniert hat?
Der verlässlichste Indikator ist, ob die Ergebnisse stabil bleiben, wenn der externe Impuls aufgehört hat. Ein NPS, der nach Projektende hält oder weiter steigt, zeigt, dass Verhalten und Strukturen tatsächlich verankert wurden. Zahlen, die sofort wieder sinken, zeigen, dass eine Einmalmaßnahme stattgefunden hat, keine Transformation.
Was bedeutet der Begriff 'Borger' im Kontext von Kunden-Erlebnis?
Der Borger ist ein interner CX-Verantwortlicher, der im Laufe eines Transformationsprojekts aufgebaut wird. Er übernimmt Feedbackstrukturen, Prozessverantwortung und Wissenstransfer, sodass das Unternehmen nach Abschluss des externen Projekts selbstständig weiterarbeiten kann. Das Gegenteil eines dauerhaft externen Beraters.
Warum reicht Freundlichkeit allein nicht für ein gutes Kundenerlebnis?
Weil Freundlichkeit die Erwartung an einen Mitarbeiter beschreibt, aber keine Struktur liefert. Wer einem aufgebrachten Kunden nur mit Freundlichkeit begegnet, ohne einen klaren Ablauf zu kennen, improvisiert. Reibungslose Prozesse und funktionierendes Handwerkszeug haben genauso viel Einfluss auf das Kundenerlebnis wie die Haltung der Person dahinter.