Wie begeistert man Kunden statt sie nur zufriedenzustellen?

Kundenloyalität entsteht nicht durch ein fehlerfreies Produkt allein, sondern durch gelebte Werte, offene Fehlerkultur und echte persönliche Nähe zum Kunden.

4. März 20268 min Lesezeit

Warum reicht ein gutes Produkt allein nicht für Kundenloyalität?

Ein gutes Produkt ist die Grundvoraussetzung, kein Differenzierungsmerkmal. Was Kunden bindet, ist die Qualität der Beziehung hinter dem Produkt.

Annika Görgen, Gesellschafterin bei Lehnen und Partner, bringt es auf den Punkt: 'Das Produkt muss exzellent sein. Aber wir arbeiten mit Menschen.' Diese Haltung klingt einfach, ist aber in der Praxis selten konsequent umgesetzt. Viele Unternehmen optimieren ihre internen Prozesse, ihre Abläufe, ihre Effizienz. Das ist wichtig. Aber diese Optimierung passiert fast immer aus der Innenperspektive, nicht aus der Kundenperspektive. Das Ergebnis: Abteilungen denken funktional, nicht entlang der tatsächlichen Kundenerfahrung. Lehnen und Partner ist ein Steuerberatungsbüro mit 9 Standorten. Steuerberatung gilt gemeinhin als trocken, funktional, zahlengetrieben. Genau deshalb ist das Beispiel so lehrreich: Wenn ein Unternehmen in einer Branche mit austauschbaren Kernleistungen entscheidet, sich über echte Kundenorientierung zu differenzieren, dann zeigt das, dass diese Entscheidung in jeder Branche möglich und wirksam ist. Die entscheidende Frage ist nicht, ob dein Produkt gut ist. Die entscheidende Frage ist: Spürt dein Kunde, dass er als Mensch gesehen wird, nicht nur als Auftragsnummer?

Wie werden Kernwerte zu echtem Verhalten und nicht nur zu Wanddekoration?

Kernwerte wirken nur dann, wenn Mitarbeiter sie selbst entwickelt haben und wenn sie in konkretes, beobachtbares Verhalten übersetzt werden.

Verlässlichkeit. Vertrauen. Qualität. Sicherheit. Herzlichkeit. Diese fünf Kernwerte stehen bei Lehnen und Partner nicht in einem Strategiepapier, das niemand kennt. Sie sind in Workshops mit allen Mitarbeitenden erarbeitet worden. Annika Görgen beschreibt den Prozess: 'Wir haben alle Mitarbeiter in Kleingruppen zusammengebracht. Sie hatten eine grosse Liste an Werten und wir haben gesagt: Sucht euch die fünf raus, die für euch in der Zusammenarbeit mit unseren Mandanten am wichtigsten sind.' Die fünf meistgenannten Werte wurden die Unternehmenswerte. Weil sie die Summe aller Menschen widerspiegeln, die bei Lehnen und Partner arbeiten. Das allein reicht aber nicht. Im zweiten Schritt haben die Teams jeden Wert mit konkretem Verhalten gefüllt. Was bedeutet Herzlichkeit im Tagesgeschäft? Bei Lehnen und Partner bedeutet es unter anderem: An allen 9 Standorten sitzt eine Verwaltungskraft im Sekretariat, die Mandanten persönlich begrüsst. Kein Callcenter. Kein Warteschleifensystem. Persönlicher Kontakt als bewusste Entscheidung. Hier kommt eine zweite Dimension hinzu, die viele Unternehmen übersehen: Werte funktionieren in beide Richtungen. Görgen erklärt: Verlässlichkeit als Wert bedeutet, dass auch Mandanten verlässlich sein müssen. Unterlagen pünktlich liefern. Absprachen einhalten. 'Nur dann können wir ein gutes Produkt liefern.' Werte sind kein einseitiges Versprechen, sie beschreiben die Qualität der Zusammenarbeit auf beiden Seiten.

Warum ist eine offene Fehlerkultur der stärkste Loyalitätsfaktor?

Kunden, bei denen ein Fehler exzellent behoben wurde, sind loyaler als Kunden, bei denen nie etwas schiefgelaufen ist. Das nennt sich das Service Recovery Paradox.

Annika Görgen zitiert im Gespräch ein Phänomen, das in der Forschung als Service Recovery Paradox bekannt ist: Wenn ein Fehler passiert und exzellent behoben wird, ist der Kunde im Anschluss zufriedener als zuvor. Der Grund ist psychologisch nachvollziehbar. Ein Kunde, bei dem alles immer reibungslos läuft, hat keine Informationen darüber, wie das Unternehmen in einer Krise agiert. Ein Kunde, der erlebt hat, wie souverän, schnell und ehrlich mit einem Fehler umgegangen wird, weiss: Hier bin ich auch in schwierigen Momenten in guten Händen. Der Schlüssel dazu liegt intern. Görgen beschreibt, woran sie erkennt, dass die Fehlerkultur bei Lehnen und Partner funktioniert: 'Das zeigt sich, wenn ein Mitarbeiter proaktiv auf mich zukommt und sagt, hier ist mir grad was Blödes passiert. Dann können wir aktiv handeln.' Proaktiv kommunizierter Fehler, schnelle Lösung, Transparenz gegenüber dem Mandanten. Das ist der Ablauf. Was Görgen dabei besonders betont: Dankbarkeit gegenüber dem Kunden, der Feedback gibt. 'Der hätte auch in die Kneipe um die Ecke gehen und es zehn anderen Leuten erzählen können. Aber dieser Kunde kommt zu dir.' Das ist kein Beschwerdemanagement. Das ist Wertschätzung für ein geschenktes Vertrauen. Die Voraussetzung: Mitarbeiter müssen sich sicher genug fühlen, Fehler anzusprechen. Sicherheit nach innen schafft Sicherheit nach aussen. Wer Mitarbeiter bestraft, die Fehler melden, zerstört die Grundlage dafür, dass Kunden überhaupt ehrliches Feedback geben.

Was bringt die Kundenbrille im Praxisalltag wirklich?

Die Kundenbrille aufsetzen bedeutet, das eigene Unternehmen konsequent aus der Aussenperspektive zu erleben, nicht nur gedanklich, sondern als körperliche Übung.

Annika Görgens praktischster Rat: 'Ich würde immer versuchen, mich auf den Kundenstuhl zu setzen.' Konkret: Geh in den Raum, in dem du Kunden empfängst. Setz dich auf den Stuhl, auf dem dein Kunde sitzt. Frag dich: Welche Gedanken und Emotionen gehen gerade durch meinen Kopf? Diese Übung klingt simpel. Sie ist es nicht. Wer täglich von innen auf sein Unternehmen schaut, sieht den Aufwand, die internen Abläufe, die Belastung der Mitarbeiter. Das ist legitim. Aber dieser Blick verstellt den Blick auf das, was der Kunde tatsächlich erlebt. Görgen nutzt dafür bewusst Zeitfenster ausserhalb des Schreibtischs: Autofahrten, Spaziergänge. Fragen, die sie sich dabei stellt: Wo habe ich zuletzt einen Kunden begeistert? Wo läuft etwas bei uns wirklich gut? Und, mit dem nötigen Mut: Wo ist zuletzt etwas schiefgelaufen, und was steckt dahinter, ein Prozessfehler oder ein Verhaltensproblem? Der entscheidende Unterschied, den Görgen benennt: nicht auf die Person zeigen, sondern auf den Prozess schauen. 'Welche Prozesse haben wir? Kann ich Prozesse verbessern, um kundenorientierter zu werden?' Diese Frage verschiebt die Energie von Schuldzuweisung zu Systemverbesserung. In der NLP-Praxis nennt man diese Technik Positionswechsel: wirklich aufstehen, den Platz physisch wechseln, sich in die Rolle des Kunden hineinversetzen. Die körperliche Bewegung verändert die kognitive Perspektive. Görgen bestaetigt das aus eigener Erfahrung: 'Das ist gigantisch, was diese körperliche Veränderung bewirkt.'

Wie strahlt eine starke interne Kultur direkt auf die Kundenloyalität aus?

Was intern gelebt wird, spüren Kunden von aussen. Mitarbeiter, die sich gesehen fühlen, behandeln Kunden so, wie sie selbst behandelt werden.

Lehnen und Partner hat neben dem Mandantenmagazin auch einen internen Podcast, der Mitarbeitende verschiedener Standorte miteinander verbindet. Das klingt nach einem HR-Instrument. Es ist aber gleichzeitig ein Kundenbindungsinstrument. Warum? Weil Mitarbeiter, die ein starkes Zugehörigkeitsgefühl haben, dieses Gefühl nach aussen tragen. Wer intern wertgeschätzt wird, gibt Wertschätzung weiter. Wer intern gehört wird, hört Kunden zu. Diese Verbindung ist kein Zufall, sie ist Systemdesign. Görgen beschreibt einen weiteren Aspekt, den viele Unternehmen unterschaetzen: Die Chemie zwischen Berater und Mandant. 'Die Menschen finden sich oft von ganz alleine. Die Mandanten treten bewusst auf den Berater zu, der vom Profil her am ehesten zu ihnen passt.' Das bedeutet: Wenn das interne Team divers genug ist, findet jeder Kunde seinen passenden Ansprechpartner. Diversität ist hier keine Ideologie, sie ist Kundenservice-Strategie. Das Mandantenmagazin von Lehnen und Partner gibt zudem jeweils einem Mandanten die Möglichkeit, sich darin zu praesentieren. Das ist mehr als ein Marketing-Instrument. Es ist ein Signal: Wir sehen euch nicht nur als Kunden, wir sehen euch als Partner. Dieser emotionale Kredit schlaegt sich in Loyalitaet nieder, die kein Preisnachlass erkaufen kann.

Häufig gestellte Fragen

Was ist der Unterschied zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbegeisterung?

Kundenzufriedenheit bedeutet, dass Erwartungen erfüllt wurden. Kundenbegeisterung entsteht, wenn Erwartungen übertroffen werden, durch unerwartete Aufmerksamkeit, persönliche Naehe oder den souveraenen Umgang mit einem Fehler. Begeisterte Kunden empfehlen aktiv weiter. Zufriedene Kunden wechseln beim naechsten Preisangebot des Wettbewerbs.

Wie entwickle ich Kernwerte, die im Unternehmen wirklich gelebt werden?

Kernwerte wirken nur, wenn Mitarbeitende sie selbst entwickelt haben. Lehnen und Partner hat alle Mitarbeitenden in Kleingruppen eingeladen, aus einer langen Liste die fuenf wichtigsten Werte fuer die Kundenzusammenarbeit zu waehlen. Die meistgenannten wurden die Unternehmenswerte. Anschliessend hat jede Gruppe konkrete Verhaltensbeispiele erarbeitet, was jeder Wert im Alltag bedeutet.

Was ist das Service Recovery Paradox und wie nutze ich es?

Das Service Recovery Paradox beschreibt das Phaenomen, dass Kunden nach einer exzellent behoebenen Servicepanne oft loyaler sind als Kunden, bei denen nie etwas schiefgelaufen ist. Um es zu nutzen: Fehler sofort ansprechen, Verantwortung uebernehmen, schnell loesen und dem Kunden aufrichtig danken, dass er das Feedback gegeben hat, statt woanders darueber zu reden.

Wie setze ich die Kundenbrille in meinem Unternehmen praktisch ein?

Annika Goergen empfiehlt eine einfache und wirkungsvolle Uebung: Geh physisch in den Raum, in dem du Kunden empfaengst, setz dich auf den Kundenstuhl und frage dich, was du jetzt wahrnimmst und fuehlen wuerdest. Der Positionswechsel veraendert die Perspektive staerker als jede gedankliche Uebung. Ergaenzen laesst sich das durch regelmaessige Fragen auf dem Spaziergang oder bei der Autofahrt.

Warum ist eine Kundenbeschwerde eine Chance und keine Bedrohung?

Ein Kunde, der sich beschwert, zeigt zwei Dinge gleichzeitig: Er hat den Mut, direkt zu kommunizieren statt still zu wechseln, und er gibt dem Unternehmen eine zweite Chance. Der richtige erste Schritt ist Dankbarkeit, nicht Verteidigung. Wer eine Beschwerde exzellent loest, schafft oft eine tiefere Kundenbindung als vorher.